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精益生产管理在中国应用存在的问题和解决方案

  我国大部分生产型企业运用精益生产管理的时间比较短且比较粗糙。总结起来大部分国内企业在运用精益生产管理的过程中所犯的通病如下:

  目前,大部分国内企业在生产中犯的最致命的错误就是往往是把精益生产管理理论这把“利刃”引入企业,但没有从根本上改变整个企业的生产模式,精益生产管理名存实亡。

  基础是指实施精益生产的准备工作,实施3定5s管理和推广持续改进(PDCA循环圈)。目前,大部分国内企业在3定6S基础管理的实施上极为弱化,更别谈推广持续改进的循环革新思想。

  在国内大部门工厂没有完全实现无人车间的前提下,员工仍然是企业运作和发展的执行者。部分员工的个人素质与公司的发展愿景存在本质上的冲突,没有把自己和企业的命运归属到一起,最终导致大量浪费和不合格品的出现。

  标准化的管理体系是企业长期稳定发展的必要条件,反映出一个生产企业的成熟程度。标准化的作业条件和作业流程是大多数国内企业所欠缺的,即便是有,大多数也并为参照执行或及时更新。

  精益生产管理不是短时问内可以达到想达到的效果的,要想取得预想的效果其实是一个漫长且需不断改进完善的过程。

  第一阶段,评估内容,找准切入点。实施精益生产管理不是漫无边际,全面开花,而是要对现有管理内容做出评估。

  第二阶段,组织实施。针对查找出来的问题,制定出相应的措施。将改进措施落实到每个部门、岗位、工种、每道工序、每项作业、每个具体的操作动作之中。

  第三阶段,再次评估。再次评估就是对不完善的地方再加以改进,做到循环递进,阶梯上升,最终形成持续改进、不断创新的工作机制。

  实施精益生产管理可以由简到繁、逐渐完善直至稳固实施。在员工逐渐接受的基础上,再设法将精益管理具体做法植入员工心目中,成为员工自觉的行为习惯。

  精 益生产管理是全球生产型企业发展必备的有力武器,是提升生产型企业整体实力的必由之路。我国当前生产型企业在应用和发展精益生产管理的趋势是:具有巨大的运用和提升空间,但部分地区企业仍然“水土不服”。我们应在彻底吃透其理论精髓的基础之上尽快实施并不断革新,使其从理论到应用全面的实现本土化。

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